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2022SAAS公司的價值在服務

一、SaaS公司，靠什么勝出？
 
首先這里有一個行業(yè)定位問題，因為不同行業(yè)，要求的核心能力是不一樣的。
 
大多數(shù)SaaS公司把自己定位為IT行業(yè)或軟件行業(yè)。實際上，既然SaaS的本質是服務，那么SaaS公司也就是數(shù)字化的服務企業(yè)。也就是說，它們屬于純粹的服務行業(yè)。為什么國內SaaS企業(yè)，不認為服務是核心競爭力？原來，很多SaaS公司在復制海外的賽道時，只復制了產品，而沒看到后面還有服務。所以很多SaaS公司日常，都在研究“我們能賣給客戶什么”，而不是“我們能幫助客戶做什么”。
實際上，所有SaaS軟件的功能，最后都會趨于同質化。所以無論是比產品、還是比銷售，都比不出什么結果。
 
雖然產品很難差異化，但服務是可以差異化的。所以，差異化的服務，才是SaaS企業(yè)在競爭中制勝的關鍵。
 
二、SaaS的服務價值
 
從字面上理解，SaaS的意思為軟件就是服務；但這并不等于說，所有的服務都是由軟件自動完成。除了少數(shù)工具類的SaaS（其實它們只是軟件工具的SaaS化）外，大部分業(yè)務類SaaS，都需要服務商或者第三方服務機構，來幫助客戶使用軟件完成服務過程。
 
所以，完整的SaaS服務包含了：軟件提供的自動化服務+人工提供的專業(yè)服務。
 
這樣看來，SaaS根本不是邊際成本為零的“躺賺”生意，因為專業(yè)服務的成本可能更高，且與服務效果正相關。因為專業(yè)服務的深度是無止境的，所以其作用可能超過SaaS本身。比如Salesforce的服務伙伴，包括埃森哲、凱捷、四大等咨詢機構。它們的服務收費，可能會遠高于SaaS的訂閱費。
 
三、服務是如何發(fā)揮作用的？
 
SaaS服務，既不是機器人式的應答，也不是通常所說的技術支持，這些服務對于客戶留存起不了多大作用。實際上，銷售與客戶簽約后，服務也就開始了。服務在客戶生命周期中的三個階段，起著非常重要的作用。
 
首先，是實施交付階段的服務。從軟件功能到服務可用，中間還存在著一個相當大的鴻溝。這需要高水平的實施交付服務才能填平，也決定了用戶能否正常開始使用。
 
其次，是啟動階段的服務。交付只是讓系統(tǒng)具備了使用條件，并不保證能自動激活。這需要實施服務的詳細交接和CSM的啟動執(zhí)行。
 
有數(shù)據(jù)表明：如果一家客戶交付后一個月內沒激活，約30～40%的概率將無法激活。如果三個月未激活，將有70～80%可能性成為僵尸用戶。
 
最后，是運營階段的服務。如果使用過程出現(xiàn)障礙、或看不到預期效果的話，激活后客戶仍然可能會停用或棄用。
 
相比之下，運營階段的服務最為重要，但大多數(shù)SaaS服務商，容易忽視運營服務支持，以為激活后就萬事大吉。殊不知，用戶棄用或者被對手服務截胡的風險始終存在。
 
SaaS需要服務是一個常識，不愿深度服務的公司，無非就是想賺省心省力的快錢。然而，對于SaaS來說，服務不是一個可選項，而是一道必答題。
 
四、服務的投資回報有多大？
 
SaaS公司大多不吝嗇在產研、市場、銷售上的投入；但對于服務的投入，卻往往不足。這從對客戶成功組織的建設上，也很容易看出來。甚至很多公司搞不清楚為什么要有客戶成功，根據(jù)道聽途說的CSM功效，來建CST（客成團隊）。
 
這樣建立的CST，其服務能力局限于SaaS產品本身，離著業(yè)務、專業(yè)和深度的服務要求，還有很大距離。反映在實施交接、激活服務和運營服務的每個關鍵環(huán)節(jié)，基本上沒有對應起來。體現(xiàn)在結果上，留存自然是差強人意。
 
以至于一些SaaS公司在年景不好時，首先對CST進行裁員。然后是服務力量進一步減弱，最后又迫使公司不得不拼銷售，封堵高流失帶來的收入下降。
 
海外成熟的SaaS企業(yè)，其客成組織是與銷售組織相并列的，即它們對于增長的作用是等同的。如果一定要劃分各自的貢獻，那么客戶的生命周期越長，CS的作用就越大。
 
所以，從投資回報角度，服務投資才是最值得的。
 
反觀國內一些SaaS公司的CST，不但沒法與銷售團隊相提并論，從定位上就是一輔助部門。又因為國內客戶生命周期較短，CS的作用就更加無法體現(xiàn)。
 
對于服務的投資，必須解決好兩方面的問題。一是CS的投資建設問題；另一個CS的管理問題。后者主要是CS如何考核的問題，前面已有很多文章討論過。
 
二者的結合，投資于服務才可能產生回報。
 
五、深度服務與規(guī)?；拿?br />  
一家SaaS公司的CEO跟我說：我們的CSM具有非常專業(yè)和深度服務客戶的能力，客戶也非常滿意，核心客戶的續(xù)費率接近100%。核心客戶有多少家呢？十幾家。
 
這家公司的服務，有點兒喜憂參半。
 
好的一面，是真正具有了專業(yè)和深度的服務能力，通過服務建設好的十幾家客戶，未來將產生源源不斷的收入，參透了SaaS的玩兒法。
 
不足的一面，是服務的規(guī)模化問題沒有解決好。十幾家核心客戶對于規(guī)?；l(fā)展，還遠遠不夠。
 
服務深度與規(guī)?；g存在矛盾，如何解決呢？
 
我們知道，CS服務是需要有服務方案的，而不能單憑經驗和能力。一客戶一方案，顯然是不經濟的。只有做到一行業(yè)一方案，或一業(yè)務一方案，才可以解決服務方案的復制問題。從而提升效率，解決規(guī)?；拿?。
 
經過這個服務思路的轉變，開發(fā)典型行業(yè)服務方案，這家公司的核心客戶已經擴大到上百家。不但降低流失率，轉推薦的客戶數(shù)也有明顯增長。
 
實際上，相對于小型SaaS公司，頭部SaaS企業(yè)面臨的服務深度與規(guī)模化的更大困局。一方面是客戶數(shù)量太多；另一方面是服務投入相對不足和不成體系，最終往往表現(xiàn)為大進大出的低留存率狀態(tài)。
 
六、其實國內SaaS用戶更需要服務
 
經營不順的SaaS公司，總愛把原因歸結為國內的用戶不行：管理不行、信息化水平不行、付費意愿不行。
 
但是，正因為用戶的不行，SaaS企業(yè)才有機會。
 
與國外發(fā)達國家企業(yè)相比，國內企業(yè)的信息化和IT素養(yǎng)，確實有很大的差距；特別是沒有養(yǎng)成使用信息化工具的習慣。但這也并不能說明，它們不想用數(shù)字化手段，解決其面臨的業(yè)務問題。它們只是需要更多的幫助。
 
這樣，提供深度服務的SaaS公司，要比賣軟件的SaaS公司，有更多機會。
 
發(fā)達國家的企業(yè)信息化建設，要領先國內企業(yè)很多年；無論是信息化的普及率，還是依賴和使用IT的習慣，都遠遠高于國內企業(yè)。
 
即使是這樣，海外SaaS企業(yè)仍把服務能力作為核心競爭力。相比之下，國內企業(yè)用戶更需要服務；而國內SaaS服務商，更應該具備和提供深度的服務能力。華春網(wǎng)絡自2006年發(fā)展至今始終以技術為基礎，服務為宗旨在SAAS的賽道上耕耘